روش‌های رهبری مدیر عامل در سازمان ( قسمت دوم)

مدیرانی که رویکرد استراتژی را اتخاذ می‌کنند، ممکن است از عناصر رهبری منابع انسانی استفاده کنند. برخی مدیران اجرایی از تکنیک‌های بخش استراتژی برای رسیدگی به مسائل خارج از چارچوبی که در سازمان‌های کنترل ‌گرا نادیده گرفته می‌شوند، بهره می‌برند.

با این حال، تحقیقات نشان می‌دهد که در بیشتر سازمان‌هایی که به طور موثر اداره می‌شوند، مدیران عامل یک رویکرد غالب را انتخاب کرده و از آن به عنوان قطب ‌نما و سکان هدایت ‌کننده تمام تصمیمات و اقدامات شرکت استفاده می‌کنند. تحقیقات ما در زمینه روش‌های رهبری مدیر عامل نشان می‌دهد که رویکرد یک مدیرعامل می‌تواند در طول دوره تصدی تغییر کند. همان ‌طور که ادوارد رویت (مدیرعامل خودرو سازی دایملر – بنز) می‌گوید: «تجارت یک موجود زنده است.»

همیشه نقطه‌ای وجود خواهد داشت که محیط تغییر می‌کند، رقابت تغییر می‌کند، چیزی حیاتی تغییر می‌کند و شما باید این را درک کرده و نقش اصلی را در مواجهه با تغییرات به عهده بگیرید. بنابراین، هر رویکردی که انتخاب شده باشد، نقش مدیرعامل این است که قاطعانه و جسورانه عمل کند. این خواسته رهبری در سطح بالا، تنها با آموزش در حین کار فرا گرفته خواهد شد.

رویکرد استراتژی: تمرکز بر آینده، نزدیک و دور

از بین تمام فرضیه‌هایی که در ابتدای تحقیق خود داشتیم، هیچ‌ کدام به اندازه این تصور غیر قابل انکار نبودند که اکثریت قریب به اتفاق مدیران عامل، خود را رویای ارشد شرکت و مسئول تنظیم استراتژی کوتاه‌ مدت و بلند مدت می‌دانند. داده‌های ما نتایج دیگری را نشان می‌داد. از ۱۶۰ مدیر اجرایی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، کمتر از ۲۰ درصد، آن‌ نوع از رویکرد رهبری را پذیرفتند. در واقع، نظر غالب این بود: کسانی که بیشترین و معنی‌دارترین تماس را با مشتریان و رقبا دارند، باید مسئول ارزیابی و برنامه ‌ریزی استراتژیک باشند.

پیتر جورج، مدیر اجرایی گروه لدبروک (یک شرکت انگلیسی هلدینگ چند هتل) به سادگی می‌گوید: «استراتژی، قلمرو واحدهای تجاری است؛ زیرا افرادی که آن‌ها را اداره می‌کنند به بازارها نزدیک هستند.»

با این وجود، ما با گروه مشخصی از مدیران عامل مواجه شدیم که باور داشتند به دلیل مدیرعامل بودن، آن‌ها بهترین شرایط را برای تصمیم‌گیری در مورد تخصیص سرمایه، مدیریت منابع، سرمایه‌گذاری در فناوری، محصولات جدید، روش‌های رهبری مدیر عامل و مکان‌های انجام کسب‌ و کار دارند. به همین دلیل، آن‌ها ادعا می‌کنند که مدیرعامل به تنهایی (اگرچه اغلب توسط یک تیم کوچک درون شرکت پشتیبانی می‌شود) اجازه دارد تا دقیقا تعیین کند که شرکت در همه بخش‌ها و واحدهایش به کجا و با چه سرعتی باید برود. کتاب برنامه زمان‌ بندی استراتژی مدیرعامل را باز کنید. آنچه خواهید دید زمان اختصاص داده شده با موضوعی متداول است که شامل جمع‌ آوری، پرورش و تجزیه و تحلیل داده‌ها خواهد بود.

فعالیت‌ها

این مدیران عامل بیشتر روز خود را به فعالیت‌هایی اختصاص می‌دهند که در نهایت منجر به تصمیمات استراتژیک می‌شود. آن‌ها به طور دقیق اطلاعات مربوط به بازارها، روندهای اقتصادی، الگوهای خرید مشتریان، قابلیت‌های رقبا و سایر موارد خارج از عملیات سازمانشان را جمع‌آوری و آزمایش می‌کنند.

آن‌ها برای افزایش منابع داده‌های خود، اغلب از گروه‌های کاری شرکت یا مشاوران بیرونی استفاده می‌کنند و مشتاقانه از منابع دیگر اطلاعات و نظرات، مانند تحقیقات بنیادی، انتشارات تجاری، و نظرسنجی‌های مستقل بهره خواهند برد. مدیران عامل استراتژی تلاش خواهند کرد تا بفهمند مشتریان‌شان چگونه رفتار می‌کنند و چه چیزی واقعا برای آن‌ها اهمیت دارد. آن‌ها همچنین در تلاش هستند تا در مورد نقاط قوت، فناوری‌ها و بخش‌های کلیدی مشتریان شرکت رقیب اطلاعات بیشتری کسب کنند.

علاوه بر این، یک مدیرعامل استراتژی بر شناخت قابلیت‌های سازمان یا اینکه سازمان تا چه حد می‌تواند به استراتژی خود عمل کند، تمرکز دارد. این روند از شناخت روش‌های رهبری مدیر عامل شامل پاسخ به پرسش‌هایی نظیر اینکه شرکت چه کاری می‌تواند انجام دهد؟ چه کاری نمی‌تواند انجام دهد؟ کم‌ترین هزینه، بالاترین کیفیت و سریع‌ترین سرعت تحویل آن چیست؟ خواهد بود.

در مجموع، رهبران استراتژی، خود را وقف درک نقطه آغاز شرکت، انتخاب نقطه ورود آن و شاید مهم‌تر از همه، ترسیم مسیر بین آن‌ها می‌کنند. زمان تعیین شده باید به جمع‌آوری، پرورش و تجزیه و تحلیل حجم وسیعی از داده‌ها اختصاص یابد.

چگونه به همه این‌ها دست می‌یابند؟

مدیران عامل استراتژی بیش از مدیران در هر دسته دیگری از تجزیه و تحلیل گسترده و همچنین سیستم‌های گزارش دهی و برنامه ‌ریزی استفاده می‌کنند. آن‌ها سناریوهای استراتژیک را آزمایش کرده و اغلب کار تیم‌های شرکت خود را حول این سیستم‌ها متمرکز خواهند کرد.

برای مثال، مدیرعامل کوکاکولا، روبرتو گویزوئتا، بر برنامه‌ای نظارت می‌کند که در آن مدیران کشوری هر شش ماه سه روز را در جلسات برنامه‌ریزی با تیم برتر شرکت می‌گذرانند و همه جنبه‌های کسب‌ و کارشان را بررسی می‌کنند. جان هانتر، معاون اجرایی کارهای بین‌ المللی شرکت می‌گوید: ما در مورد اینکه چه کاری را درست انجام می‌دهیم و در چه کاری اشتباه می‌کنیم بحث خواهیم کرد.

ما در مورد استراتژی‌های سال آینده و سه سال آینده صحبت می‌کنیم. می‌پرسیم، چه چیزی قرار است از نظر مصرف ‌کننده، بازار، محیط بازار، رقبا و سیستم شرکت ما تغییر کند؟ همه این موارد را بررسی کرده و سپس در این مورد تصمیم می‌گیریم که چه کاری را باید در کجا انجام دهیم. چند هفته بعد از این جلسات، مدیران کشوری برای ارائه برنامه‌های استراتژیک سه ساله و بودجه عملیاتی خود به دفتر مرکزی کوکا در ایالت جورجیا و شهر آتلانتا پرواز می‌کنند. برای شرکت در یکی دیگر از فرایندهای مربوط به بحث، آزمایش و برنامه‌ریزی در زمینه روش های رهبری مدیر عامل. این نوع جلسات توسط چندین انجمن دیگر در طول سال تکمیل خواهند شد که به تجزیه و تحلیل و تدوین استراتژی اختصاص دارند.

رویکرد دارایی‌های انسانی: مدیریت یک نفر در یک زمان

هر مدیر عاملی که از بین روش‌های رهبری مدیر عامل، رویکرد دارایی انسانی را اتخاذ می‌کند، در ابتدا بر این باور است که استراتژی متعلق به همه بخش‌های واحدهای تجاری است، اما اکثر آن‌ها خلاف این کار را انجام می‌دهند.

بسیاری از مدیران عامل در این دسته می‌گویند که شرکت‌های آن‌ها بسیار پیچیده است و به همین دلیل نمی‌‌توانند برنامه‌ریزی استراتژیک بلند مدت را به عنوان یک راهکار عاقلانه انتخاب کنند. در عوض، این مدیران بر این باورند که در سازمان‌های خاص خود، موفقیت به اجرای برتر بستگی دارد. روشی که اعضای شرکت‌هایشان تصمیم می‌گیرند چگونه با مشتریان تعامل ‌کنند، محصولات جدید عرضه نمایند و یا برنامه‌هایی طراحی کنند که رقیبان را منحرف کرده و یا آن‌ها را شکست دهد.

بر این اساس، آن‌ها اعتقاد دارند که ضرورت آن‌ها، مدیریت تیم و پرورش افرادی است که بدون نظارت مستقیم و مستمر، هوشمندانه، سریع و مناسب عمل کنند. آن‌ها بر این باورند که راه برای رشد چنین افرادی، شکل دادن به ارزش‌ها و رفتارهای تقریبا هر عضو سازمان از طریق مجموعه منسجم سیستم‌ها، برنامه‌ها و سیاست‌ها ضروری است.

مدیران عامل متخصص

مدیران عامل خبره در فعالیت‌های روزانه خود، قلمرو سازمانی بیشتری را نسبت به مدیران عامل از هر دسته دیگری پوشش می‌دهند، زیرا در جزئیات عملیاتی دخالت نمی‌کنند. در عوض، آن‌ها بر شکل‌ دهی سیاست‌های شرکتی تمرکز خواهند کرد که شایستگی‌های سازمان‌شان را تقویت می‌کند. به عنوان مثال، در استخدام، مدیران عامل متخصص معمولا مصاحبه انجام نمی‌دهند.

با این حال، آن‌ها سیاست‌های پشت فرایند استخدام را طراحی و نظارت خواهند کرد تا اطمینان حاصل کنند که شرکت‌هایشان نامزدهایی را جذب می‌کنند که در زمینه مدنظر با تجربه هستند یا به نظر می‌رسد که تمایل دارند کاملا روش‌های رهبری مدیر عامل را فراگیرند. به طور مشابه، مدیران اجرایی متخصص اطمینان حاصل خواهند کرد که شرکت آن‌ها به کارکنانی که تخصصی را پرورش می‌دهند و آن را با همکاران خود به اشتراک می‌گذارند، پاداش می‌دهد.

آن‌ها سیستم‌های کنترلی را طراحی می‌کنند که ماموریت‌های شرکت‌هایشان را ردیابی کرده و یک نقطه کانونی برای همه فعالیت‌ها در شرکت ایجاد می‌کند. مدیران عامل متخصص معمولا زمان زیادی را به جمع ‌آوری یا تجزیه و تحلیل داده‌ها اختصاص نمی‌دهند. آن‌ها به کسانی که این کار را انجام می‌دهند دستور خواهند تا داده‌های ویژ‌ه‌ای را جمع کنند.

داده‌هایی که به آن‌ها کمک می‌کند تا تعیین کنند کدام نوع دانش یا شایستگی‌ها به مصرف‌کنندگان مربوط است، کدام رقبا برتری دارند و بهترین بودن چقدر هزینه دارد. یک مدیر عامل متخصص بیشتر وقت خود را صرف تمرکز بر حوزه تخصصی و ارسال پیام‌های قوی در مورد اولویت‌های شرکت می‌کند.